Je bent manager of je leidt een project, en je moet alle zeilen bijzetten, want alles hangt immers van jou af. Je voelt je als een kapitein op een schip dat je ternauwernood varende kunt houden. Een hele toer, en op het einde van de week ben je toch wel trots dat je zoveel aankan. Maar ergens weet je dat dit toch niet het meest efficiënt is. Als je dit herkent is de kans groot dat je een ‘heroïsche leider’ bent.
So What
Nou, heroïsch leiderschap is een van de voornaamste redenen dat er van alles fout gaat in organisaties. Het is een wolf in schaapskleren. Als heroïsche leider denk je dat je goed doet, jezelf opoffert, maar eigenlijk is het effect van wat je doet het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken.
Wat is heroïsch leiderschap
Het is een manier van (persoonlijk) leiderschap waar succes van een project of een organisatie afhangt van de capaciteit van de leider om voortdurend branden te blussen. Met andere woorden: de held uit te hangen. Het is een vervorming van waar leiderschap eigenlijk om gaat: het creëren van een omgeving waarin het potentieel van de organisatie en de medewerkers voluit tot ontwikkeling kan komen.
Dat heroïsch leiderschap zo vaak voorkomt komt omdat nog steeds een vorm van leiderschap is die heel erg tot de verbeelding spreekt. Is het niet de droom van elk jongetje om brandweerman te zijn? Het is een rolmodel wat we er heel diep in zit. Niet gek ook dat veel mensen de neiging hebben om in deze rol te stappen. Zo betrap mezelf er ook regelmatig op. Dat ik harder ga werken om te compenseren voor andermans gebrek aan overzicht, in plaats van daarover het gesprek aan te gaan. Op korte termijn krijg ik dan wel de resultaten, maar goh, wat kost het me een energie.
Het probleem
Heroïsch leiderschap is niet alleen dat het onevenredig veel energie kost, met burnout op de loer. Deze stijl leidt er toe dat je medewerkers niet echt verantwoordelijkheid nemen. De dynamiek waar je dan als organisatie in terecht komt is er een van top down beslissingen nemen, medewerkers die zich niet betrokken voelen, en een management wat als gevolg daarvan voortdurend moet ingrijpen, wat weer tot minder betrokkenheid leidt, en meer top down beslissingen etc.
Het alternatief
Is een nieuwe leiderschapsvorm die in de literatuur ‘gedeeld leiderschap’ wordt genoemd. Het is geen toeval dat deze vorm nu aan het ontstaan is. Want in het huidige tijdperk komen de nadelen van heroïsch leiderschap veel duidelijker aan het licht. Waar je er vroeger als manager mee wegkwam om door top down ingrijpen de zaak op de rit te houden, zorgt de huidige complexiteit van het werk, het toegenomen tempo van veranderingen en de explosie van informatie, dat dit een verliezende strategie is geworden.
Bij ‘gedeeld leiderschap’ ligt het primaat bij een duidelijk omschreven proces, en niet zozeer bij één persoon. Zo’n proces moet goed in elkaar zitten, en getest zijn. Daarvan zijn inmiddels vele vormen die werken. In de software ontwikkeling wordt veel gewerkt met Scrum. Op het gebied van persoonlijke workflow is het werkproces van Getting Things Done behoorlijk ‘waterdicht’. En werkelijk transformerend voor de hele organisatie is Holacracy.
Goed geteste processen zijn minder feilbaar dan heroïsch leiders, en makkelijker bij te stellen. Het adopteren van gedeeld leiderschap heeft als gevolg dat medewerkers zich meer betrokken gaan voelen, en meer verantwoordelijkheid nemen. En dat managers zich meer kunnen concentreren op hun eigenlijke taak: het creëren van gunstige voorwaarden voor de groei van de werknemers en organisatie. Maar het belangrijkst is dat de organisatie niet meer afhankelijk is van een of meerdere heroïsche leiders, en daardoor veel sneller haar doelen kan verwezenlijken.
