Ik verbaas mij altijd over mensen die dingen doen zonder erbij na te denken.
Je kent ze misschien wel. Actie, actie, actie, en we zien wel waar het schip strandt.
Ik vraag me dan juist altijd af. Los je hiermee het onderliggende probleem op, of ben je alleen maar bezig met symptoombestrijding?
Dat inzicht heeft me in mijn loopbaan geen windeieren gelegd.
Ik stelde dan in directieteams altijd vragen als: Wat is de strategie? Wat willen we hiermee bereiken? Wat is de purpose? Vaak bleef het dan stil. Een half jaar later was ik dan de strategie manager en mocht ik het zelf (laten) bedenken.
Vond ik altijd best leuk werk.
Er zit ook echter een nadeel aan zo’n “integrale” blik.
Soms leidt het tot stagnatie. Een simpel voorbeeld.
Je zit in een vergadering, en de voorzitter wil punt 3 van de agenda behandelen. Dan zegt iemand: maar dat heeft te maken met punt 5, dus zullen dat dan tegelijkertijd met punt 5 behandelen? Vervolgens vraagt iemand anders, maar wat is nou het hele doel van dit agenda punt. Sterker nog laten we het eens hebben over waarom we hier eigenlijk aan het vergaderen zijn? Vervolgens ontstaat er een discussie, en is het team een uur verder.
Op deze manier kan je dingen onnodig “verzwaren”, vooral als je voortgang wilt maken.
De oplossing die Holacracy daarvoor biedt in een werkoverleg, is een simpele. Ieder agendapunt wordt door één persoon ingebracht. We noemen dat dan een “spanning”. Dan ga je één spanning tegelijkertijd behandelen totdat de “agendapunthouder” gekregen heeft wat hij of zij nodig had. Pas dan ga je door naar het volgende agendapunt.
Er is dus niets mis met een integrale blik. Maar weet wel wanneer je hem op en af zet.
3 -2-1
3 doordenkers van mij
“Dingen zijn complexer dan je denkt, en tegelijkertijd simpeler dan je denkt.”
“Een integrale discussie op het verkeerde moment is de perfecte manier om een vergadering te torpederen.”
“Een agendapunt dat aan iedereen toebehoort, behoort aan niemand toe.”
2 quotes van anderen
“Alles heeft met alles te maken, en alles speelt op alles in, zei mijn vader toen hij gek aan het worden was en opgenomen moest worden. Hij had daar volkomen gelijk in, maar wat hij niet meer besefte, is dat de dingen één voor één verwerkt moeten worden.”
Jaap Voigt, Waarom naar Gaza?
“Hoe kan je een complex systeem transformeren? Een bord spaghetti is een voorbeeld van een complex systeem. Wanneer we spaghetti willen ontwarren beginnen we met er van alle kanten naar te kijken, en wanneer we het meest belovende uiteinde hebben gevonden, beginnen we daar voorzichtig aan te trekken totdat de sliert vastloopt. Om vervolgens het proces te herhalen.”
Frederic Laloux, Reinventing Organizations
1 vraag aan jou?
“Waneer heb jij dingen onnodig complex gemaakt?”
Mijn aanbod
In mijn team trajecten op basis van Holacracy – Getting Teams Done – wordt uitgebreid aandacht besteed aan het voeren van een productief werkoverleg.
Wil je daar meer over weten, laat dan een reactie achter. Of kijk op www.workinflow.nl
