Ken je dat? Van die bijeenkomsten of vergaderingen waar sommige teamleden eindeloos aan het woord zijn, terwijl jou dan de lust vergaat om jouw ideeën naar voren te brengen? Een gemiste kans, want ieders ideeën zijn waardevol om mee te nemen. En de volgende keer zal je minder gemotiveerd zijn om aan zo’n bijeenkomst deel te nemen. Hier is een interessant boek over. Het heet De Verrassende Kracht van Liberating Structures. Dit boek is in het Nederlands en in het Engels verschenen. Naast de boeken is er ook een uitgebreide website van.
De oorsprong van Liberating Structures
Schrijvers Henri Lipmanowicz en Keith McCandless zagen overal dat mensen met goede ideeën geen kans kregen om bij te dragen aan oplossingen. In het bedrijfsleven, maar evengoed in andere sectoren. Hun conclusie was dat het vooral te maken had met de conventionele manieren van samenwerken. Volgens hen kon dat beter.
Ze begonnen, geïnspireerd door complexity science, rond 2001 experimenten te doen met nieuwe werkvormen voor teams in de gezondheidszorg. Wat er gebeurde overtrof hun verwachtingen. Organisatorische silo’s werden doorbroken, er ontstond enthousiasme bij groepen, en er waren indrukwekkende resultaten. Hun aanpak bleek te werken. Klanten wilden de methoden leren, en het vuurtje begon zich te verspreiden. Inmiddels is het een beweging, en worden Liberating Structures wereldwijd in alle sectoren toegepast.
Wat zijn Liberating Structures?
Liberating Structures is een verzameling werkvormen die het mogelijk maken iedereen te betrekken binnen groepen ongeacht de grootte van de groep. Het idee van de initiatiefnemers is dat als je deze tools voor iedereen beschikbaar maakt, mensen hun veranderingsproces in eigen handen kunnen nemen. In deze zin is dit boek anders dan de meeste werkvorm-boeken. Dit boek besteedt namelijk veel aandacht een de probleem analyse, en geeft daarnaast veel praktische voorbeelden en praktijkverhalen. Vooral interessant voor mensen die dieper willen gaan en achtergronden willen weten.
Welk probleem lost Liberating Structures op?
Volgens de auteurs is het probleem dat er in veel organisaties een gebrek aan betrokkenheid is.
Enkele symptomen daarvan zijn
- Saaie of frustrerende vergaderingen
- Eindeloze PowerPoint-presentaties
- Moeilijke gesprekken die routinematig worden vermeden
- Angst en politiek die teamwerk de weg staan
- Geweldige ideeën die nooit de tekentafel verlaten
- Top down besluitvorming
- Rapportage gedreven bureaucratie
Ze zagen ook dat de conventionele manier om meer betrokkenheid te creëren vaak gezocht werd door cultuur veranderingsprogramma’s, het aannemen van nieuwe mensen, of door het veranderen van de organisatiestructuren. De schrijvers betogen dat deze aanpakken hun doel voorbij schieten, en het probleem mogelijkerwijze nog verergeren. Want deze aanpakken gaan voorbij aan het eigenlijke probleem: betrokkenheid bij het individuele teamlid.
De oorzaak van het probleem
De oorzaak zoeken de schrijvers in structuren waarin we werken. Ze schetsen ze dat we eigenlijk altijd binnen structuren opereren, en dat het die structuren zijn invloed die een diepgaande invloed hebben op de mate van betrokkenheid van mensen. Ze maken daarbij onderscheid tussen tastbare en ontastbare structuren.
Voorbeelden van tastbare structuren zijn een kantoorgebouw, een winkel of een school. Voorbeelden van ontastbare structuren zijn strategie, beleid, organisatiestructuren en kernprocessen. Dit soort bepalende, expliciete structuren wordt in het boek als ’macro’-structuren gedefinieerd.
De invloed van micro-structuren
Maar, zo betogen de schrijvers, minstens zoveel invloed hebben de zogenaamde ‘micro’ structuren. Een voorbeeld van een tastbare micro-structuur is de manier waarop een vergaderzaal is ingericht. Is er een formele boardroom opstelling, of nodigt de ruimte juist uit tot rondlopen en brainstormen? Maar minstens zo belangrijk zijn de ontastbare microstructuren. Dat is wijze waarop vergaderingen en bijeenkomsten gestructureerd worden, en waarover vaak niet bewust nagedacht wordt.
De 5 on – Liberating Structures
Zonder het te beseffen maken we meestal gebruik van een standaard repertoire van micro-structuren. Dat noemen de schrijvers De Big Five:
- presentatie
- geleide discussie
- open discussie
- status rapport
- brainstorm
Het voordeel van deze de Big Five is dat iedereen ze kent en dat je er niet over na hoeft te denken. Het nadeel is dat ze beperkt zijn en vaak niet leiden tot optimale betrokkenheid. Net zoals je een alfabet zou hebben met maar 5 letters. Wat je daarmee kunt uitdrukken is beperkter dan wat je kan doen met een alfabet van 33 letters (het aantal Liberating Structures).
Liberating Structures toepassen in mijn team?
De oplossing voor dit probleem zien de schrijvers in het inzetten op micro–structuren in plaats van sleuren aan ingrijpende macrostructuur veranderingen. En dat doen ze door de toepassing van micro-structuren zo makkelijk mogelijk te maken zodat iedereen ze toe kan passen, zonder dat een drempel over hoeft zoals het maken van een veranderplan, of het inschakelen van een extern bureau.
Hoe werkt Liberating Structures in een organisatie?
Zoals bij alle radicale vernieuwingen is de manier van werken in eerste instantie anders dan je meestal ziet binnen organisaties.
Allereerst vergt het dat er anders over cultuur verandering gedacht gaat worden. Het overheersende idee is dat je cultuur verandering top-down aan zou moeten pakken. Dus beginnen bij het leiderschap, dan werken aan waarden en overtuigingen, wat dan weer leidt tot ander gedrag.
De schrijvers vinden dat je dit om moet keren. Je begint bij gedrag, gewoonten, en dat leidt dan tot andere waarden en overtuigingen.
Welk leiderschap vereist Liberating Structures?
Als je leiders vraagt waar ze van wakker liggen hoor je vaak.
- “Mijn medewerkers nemen niet genoeg verantwoordelijkheid.”
- “We communiceren niet goed.”
- “Interne politiek kost veel tijd.”
- “Er wordt niet goed samengewerkt.”
Toch zijn het vaak de leiders zelf die er (ongewild en vaak onbewust) voor zorgen dat deze problemen voort blijven bestaan. Wat kan je als leider dan doen? Dit zijn de aanbevelingen uit het boek voor leiders die hiermee aan de slag willen.
1. Stop met symptoombestrijding
Een medewerker die geen verantwoordelijkheid neemt is een kenmerk van het onderliggende systeem, in plaats van iets dat op zichzelf gerepareerd zou moeten worden (in software termen: not a bug, but a feature).
2. Maak een keuze
Het onderliggende systeem wordt gevoed door het idee dat het niet praktisch is om iedereen bij besluitvorming te betrekken. Uiteindelijk heb je als leidinggevende een keuze. Of je gaat verder worstelen met de Big Five, of je gaat je repertoire vergroten met werkvormen als Liberating Structures.
3. Word creatief met micro-structuren
Symptoom bestrijding ontstaat omdat men niet bewust is van invloed van micro-structuren op gedrag. Als je maar 5 letters hebt om woorden mee te maken ga als vanzelf met die beperking leven. Het is belangrijk om creatief te worden met de taal van micro structuren om zo meer mensen bij inhoud en besluitvorming te betrekken.
4. Focus op de kwaliteit van interacties
Managers focussen vaak op de kwaliteit van de mensen. Minstens zo belangrijk is de kwaliteit van de interacties. Vraag je eens af hoe goed zijn de gevoerde gesprekken eigenlijk zijn, en kan iedereen echt bijdragen? In het boek staat een vragenlijst die je daarbij kunt gebruiken.
5. Geef zelf het voorbeeld
Uiteindelijk, en dat is dan weer een cliché dat niettemin waar is, begint verandering door je eigen gedrag te veranderen, en te beginnen met oefenen. Zo ben ik zelf ook met Liberating Structures begonnen. Gewoon in een meeting het menu erbij pakken en er één proberen.
Wat zijn de resultaten van Liberating Structures in de praktijk?
Wat het boek interessant maakt is dat de auteurs hun gedachtengoed illustreren met een aantal concrete cases waarin de toepassing van Liberating Structures tot opvallende resultaten heeft geleid.
Zo komen een aantal verhalen voorbij:
- Een gepassioneerde advocaat die probeert een gebroken kinderwelzijn systeem te herstellen door diverse cynische stakeholders toch bij elkaar te brengen,
- Een consultant die er achter kwam dat zijn sessies niet effectief waren omdat hij al 20 jaar dezelfde standaard (Big Five) conventionele micro-structuren gebruikte, en dat Liberating Structures ervoor zorgde dat zijn klanten sneller, en gemakkelijker belangrijke beslissingen konden nemen.
- Een professor aan de universiteit die zijn manier van lesgeven opnieuw uitvond, en een transitie kon maken van “Sage on the Stage”, naar “Chief Enabler“ en transformatie bij zijn studenten kon bewerkstelligen in plaats van ze vol te stoppen met kennis.
- Een Chief Information Officer die een top-down cultuur omkeert naar een cultuur van wederzijdse afhankelijkheid en zelf-organisatie. Waar hij als leider een verrassende paradox ontdekt. Namelijk dat je soms als juist meer top-down moet ingrijpen – zoals bij bijeenkomsten het gebruik van Liberating Structures opleggen – om daarna meer ruimte te kunnen maken.
Is het boek de moeite waard?
Als je al bekend bent met de website voegt het boek hier zeker wat aan toe. Het geeft voornamelijk een diepere context van de werking van Liberating Structures. Het wordt daarmee meer dan een verzameling werkvormen, maar echt een gereedschapskist om organisatie verandering (of beïnvloeding, zoals de schrijvers het noemen) in gang te zetten. Als je, net zoals ik, inspiratie minstens zo belangrijk vindt als vorm, zijn de verhalen in het boek een aanrader.
Wat kan een sensitieve leider met Liberating Structures?
Als sensitieve leider is het soms lastig om jouw mening over het voetlicht te brengen. Je hebt wel goede ideeën, maar vaak even ruimte en tijd nodig om erop te komen. Je kan ondergesneeuwd worden door mensen die veel aan het woord zijn. Waarschijnlijk ben je jezelf hier al wel van bewust, en heb je verschillende dingen geprobeerd.
Wees gerust dat het niet aan jou ligt, maar dat het te maken heeft met het feit dat je gedwongen wordt na te denken binnen micro-structuren waarin jij niet tot je recht komt.
Zoals de mensen in de verhalen uit het boek kan je stap voor stap beginnen. Het voordeel is dat je niet hoeft te wachten totdat er een consensus is voor een verander aanpak. Je gaat gewoon experimenteren.
Moet je eerst Liberating Structures workshop volgen?
Dat is de vraag. Het hangt af wat je wilt bereiken en hoe snel je dat wilt bereiken. De afgelopen jaren heb ik als organisatiecoach en sensitieve leider veel ervaring opgedaan met allerlei Liberating Structures binnen zelforganisatie en Holacracy (wat in essentie ook een Liberating Structure is).
Als je er zelf een keer mee wil experimenteren, dan hoef je naar mijn idee geen workshop te volgen. Je plukt er één van de website en je begint ermee. De makkelijkste is de 1/2/4/all. Is je doel om het zelf echt goed in de vingers te krijgen, dan is een combinatie van zelf doen een workshop altijd een goed idee. Wil je het voor een grotere bijeenkomst of een teamdag inzetten, dan is dat best een drempel. Dan komen er veel dingen op je af, en is het geen slecht idee om ondersteuning te vragen. Vooral als je goed beslagen ten ijs wilt komen.
Wanneer ondersteuning voor jou relevant is?
Wanneer je ervaart vaak dat er geen ruimte is voor jouw ideeën, niet omdat ze niet goed zijn, maar doordat ze in de Big Five micro-structuren geen aandacht krijgen. Ik ken dat. En zodoende heb ik vele inzichten en tools ontwikkeld om hiermee om te gaan. Dat gaat van Liberating Structures tot Holacracy.
Wel geïnspireerd, maar je weet niet wat de volgende stap is?
De eerste stap is een Clarity Call. In een kosteloos telefonisch gesprek van 30-45 minuten stellen we samen vast welke stappen jij wilt zetten en of ik je daarbij kan helpen.
