Toen de Nobelprijs-winnende psycholoog Daniel Kahneman nog jong was, leidde hij een commissie om een nieuw onderdeel van het curriculum voor de Israëlische middelbare scholen te schrijven. De commissie werkte hier al een jaar aan, en Kahneman vroeg zijn collega’s hoe lang ze dachten dat de rest van het project zou duren. Hun schattingen waren ongeveer twee jaar.
Kahneman vroeg toen de meest ervaren docent onder hen hoe lang deze werkzaamheden duurde in andere curriculum commissies. De man wees erop dat ongeveer 40 procent van de commissies nooit hun werk af kreeg.
Maar hoe zit het met degenen die het wel afkregen? Deze mensen meldden dat zij nooit een commissie hadden gezien die er minder dan zeven jaar of meer dan tien jaar over deed.
Dit was slecht nieuws. Ze realiseerden zich dat het niet zou gaan lukken om het in drie jaren af te krijgen. Meer waarschijnlijk zou het project acht tot negen duren. Maar gek genoeg had deze informatie geen invloed op degenen die in het team zaten. Ze gingen verder, in de veronderstelling dat, hoewel het anderen niet gelukt was, het hen zeker wel binnen 2 jaar zou lukken.
Uiteindelijk duurde hun project acht jaar. Tegen de tijd dat ze klaar waren, had het ministerie van Onderwijs interesse verloren, en het curriculum werd nooit gebruikt.
Waarom planning vaak een illusie is
De meeste mensen overschatten hun eigen capaciteiten en overdrijven hun vermogen om de toekomst vorm te geven. Op zich is daar niets mis mee. Anders zou je er misschien nooit aan beginnen.
Maar het wordt een probleem als je niet met een realistische blik naar je eigen overdrijving kan kijken. Dat is wat bekend is geworden als de ‘planning phallacy’ of de ‘planning illusie’. Deze wordt als volgt gedefinieerd:
“De onkunde om realistisch te bezien waar jij in de verdeling past binnen vergelijkbare mensen en situaties.”
Zoals Kahneman het zegt: ‘Mensen die informatie hebben over een individuele case, voelen zelden de behoefte om de statistieken te weten van de categorie waartoe de case behoort.’
Wat kan je hier praktisch mee?
Elke planning is dus omgeven met onzekerheden.
Verzamel eerst objectieve gegevens over hoe lang een dergelijk project in de werkelijkheid geduurd heeft. Je kan misschien online wat vinden, of je kan het aan iemand vragen die een dergelijk project gedaan heeft.
Weersta de neiging deze informatie (slecht nieuws) te negeren of te positief naar je eigen situatie te interpreteren, en pas je planning aan. Ook al voelt dat overdreven ruim.
Maak in je planning onderscheid tussen harde en zachte deadlines. Een harde deadline is dat het echt af moet zijn, anders gaat er iets mis, kost het geld, reputaties of iets dergelijks. (Een zachte deadline is een schatting van wanneer op je op dit moment denkt dat het af is. De ruimte tussen je harde en je zachte deadline is je buffer.)
Gebruik de regel van Hofstadter. Elke taak die je van plan bent te voltooien, zal altijd langer duren dan je verwacht, zelfs al houd je rekening met de wet van Hofstadter. De stelregel is je eerste schatting met 2 te vermenigvuldigen.
Pas op met ‘gevoelsuitspraken’
Het is leuker om goed nieuws te brengen dan slecht nieuws. Niemand wil een feestje verstoren.
Vooral als je in een rol zit waarin goed nieuws en vooruitgang van je verwacht wordt, (projectleider, politicus, bestuursvoorzitter) dan bestaat de neiging om wat ik noem ‘gevoelsuitspraken’ te doen als het gaat om planning.
‘Ik geloof 100% in de capaciteiten van dit team, en ik weet zeker dat we het gaan halen.’
of
‘Wir schaffen das.’
Totdat een dergelijke uitspraak onderbouwd wordt met concrete cases, of een gigantisch budget, heeft het niets met de werkelijkheid te maken.
